本気のウェルビーイング経営とは？働き方改革と企業成長を両立させる新しい戦略

本気のウェルビーイング経営とは？働き方改革と企業成長を両立させる新しい戦略

ウェルビーイングとは何か？｜働き方改革や経営に活かすための基本理解

ウェルビーイングの定義と注目される理由

「ウェルビーイング（Well-being）」という言葉は、近年ビジネス界でも頻繁に耳にするようになりました。

本来は、身体的・精神的・社会的に良好な状態を意味する概念であり、世界保健機関（WHO）では「病気でないことだけでなく、身体的・精神的・社会的に完全に良好な状態」と定義されています。

この考え方は、単なる健康管理を超えて、人が本来の力を発揮し、幸福に働き・生きるための基盤として広がりを見せています。

とくにビジネスの現場では、従業員のモチベーションやパフォーマンスを高める要素として注目されており、企業が戦略的に取り組む「ウェルビーイング経営」という潮流が生まれています。

働き方改革が進む中で、「長時間労働を減らす」「多様な働き方を認める」といった取り組みに加え、従業員一人ひとりの幸福度や生きがいの向上を支援する動きが強まっています。

従来の健康管理との違いは？

従来、企業における健康への取り組みといえば、健康診断の実施や産業医の配置、ストレスチェック制度など、疾病の予防や早期発見を目的とした取り組みが主流でした。

いわば「マイナスをゼロに戻す」ための対症療法的なアプローチです。

一方で、ウェルビーイングの考え方は「ゼロからプラスへ」「プラスをさらに大きなプラスへ」と導くものです。

すなわち、単に病気にならないことを目指すのではなく、働く人が自分の力を発揮し、主体的に充実した人生を歩める環境をつくることを目的としています。

このため、ウェルビーイングの施策には、メンタルヘルスや職場環境の改善だけでなく、キャリア支援・人間関係・ライフスタイルの選択肢など、より広範な視点が求められます。

社員が自己実現を果たせる職場であるかどうかが、企業の競争力に直結する時代が到来しています。

国や企業が推進する背景と社会的インパクト

日本では、政府による働き方改革の推進に加え、「人的資本経営」や「健康経営」の重要性が高まっていることから、ウェルビーイングを軸にした企業経営が注目されています。

2022年には経済産業省が「人的資本可視化指針」を発表し、従業員の健康・エンゲージメント・スキルアップといった要素が、企業価値に直結するというメッセージを打ち出しました。

こうした動きは、投資家の視点にも大きな影響を与えています。

ESG投資やサステナビリティ経営が重視されるなか、企業がいかに従業員を大切にし、成長できる環境を整えているかは、外部からの評価指標のひとつにもなっています。

また、コロナ禍を経て、人々の働き方や生き方への価値観が大きく変化したことも、ウェルビーイングへの関心が高まる契機となりました。

「どこで働くか」ではなく「どう生きるか」「どう働くか」が重視される中、企業には従業員一人ひとりの多様な価値観に寄り添う柔軟性が求められています。

なぜ今「ウェルビーイング経営」が求められているのか

離職率低下・人材定着への効果

現在、多くの企業が人材確保に苦慮しています。

特に若年層を中心に、転職のハードルが低くなり、「働きがい」や「職場の心理的安全性」が確保されていない職場からは人が離れていく傾向が強まっています。

単に待遇を良くするだけでは、従業員の定着にはつながらないのが現実です。

このような状況の中で、ウェルビーイングを重視した職場づくりは、離職防止に大きな効果を発揮します。

従業員が「ここで働いていて幸せだ」と感じる環境があれば、離職の動機そのものが生まれにくくなります。

たとえば、職場に信頼関係があり、困ったときに相談できる人がいること、キャリアビジョンが描ける環境が整っていること、自身の働き方に裁量があることなどは、従業員にとって非常に大きな安心感と満足感につながります。

結果として、従業員の定着率が向上し、採用コストや教育コストの削減にもつながります。

社員の幸福と企業業績の関連性

「従業員の幸福はコストである」と考える経営者は、もはや少数派になりつつあります。

近年の研究では、従業員の幸福度が高い企業は、そうでない企業に比べて生産性が高く、業績も安定していることが明らかになっています。

たとえば、米国のギャラップ社が実施した調査によると、従業員エンゲージメントが高い企業は、離職率が40％以上低く、顧客満足度や利益率も高いという結果が出ています。

これは、日本企業にとっても大いに参考になるデータです。

また、幸福度が高い社員は、自発的に周囲をサポートし、創造的なアイデアを出す傾向があることも指摘されています。

こうした自律的で協力的な社員が増えることで、企業全体のチームワークやイノベーションが促進され、競争優位性の確保につながります。

つまり、ウェルビーイング経営は「人に優しい」だけでなく「業績にも効く」戦略的な取り組みであり、感情論や理想論では語れない実用的な経営施策として注目されています。

ESG・SDGs時代に求められる経営姿勢

ここ数年で急速に企業経営の指針となってきたのが、ESG（環境・社会・ガバナンス）経営やSDGs（持続可能な開発目標）です。

従業員のウェルビーイングは、これらの考え方と極めて親和性が高く、むしろ不可欠な要素といっても過言ではありません。

たとえば、SDGsの目標3「すべての人に健康と福祉を」、目標8「働きがいも経済成長も」は、まさにウェルビーイング経営そのものと一致します。

また、ESGの「社会（S）」の評価項目としても、労働環境や従業員の健康・多様性への配慮が重視されており、国内外の投資家の注目を集めています。

この流れを受けて、企業は株主や顧客、取引先だけでなく、従業員や地域社会といった「ステークホルダー全体」に配慮した経営が求められています。

ウェルビーイングは、その要となる価値観であり、これからの企業にとって、なくてはならない経営軸と言えるでしょう。

働き方改革とウェルビーイングはどう結びつくのか

残業削減だけでは足りない理由

「働き方改革」という言葉が広く使われるようになって久しいですが、その多くはまず残業削減や有給休暇の取得促進といった労働時間の是正から始まりました。

確かに、過労死を防ぐための制度整備や、時間管理の徹底は極めて重要です。

しかし、それだけでは従業員の幸福度や満足度は十分に高まりません。

なぜなら、単に「労働時間が短くなった」ことと「働きがいを感じている」ことはイコールではないからです。

実際に、残業が減ったことで「収入が減った」「やりがいがなくなった」と感じて退職してしまうケースもあります。

つまり、形式的な働き方改革だけでは、根本的な満足感や定着率にはつながりにくいのです。

ウェルビーイングの視点を取り入れることで、「短く働く」だけでなく「気持ちよく働く」「主体的に働く」ことができる環境づくりが可能になります。

仕事の意義を再確認し、自分の強みを活かしながら成長できること、そして職場に安心感があること、これらすべてが揃って初めて、真の意味での働き方改革と言えるでしょう。

「働きがい」と「生きがい」の統合的アプローチ

従来、仕事とプライベートは明確に線引きされるものでした。

しかし現代では、人生100年時代の到来とともに、「仕事も人生の一部であり、働くことが生きることの一要素である」という考えが広まりつつあります。

このような背景から、「働きがい」と「生きがい」を切り離すのではなく、統合的に捉える必要性が高まっています。

ウェルビーイングの考え方では、仕事が単なる収入源ではなく、自分自身の価値を実現し、社会に貢献できる手段として位置づけられます。

こうした視点に立つことで、従業員は「やらされ仕事」ではなく「やりたい仕事」に取り組むことができ、自発的な成長意欲が引き出されます。

また、企業側も「効率」や「成果」だけに焦点を当てるのではなく、従業員が仕事に誇りを持ち、成長実感を得られるよう支援する姿勢が求められます。

これにより、従業員エンゲージメントが高まり、持続可能な組織づくりにもつながります。

フレキシブルワークや副業解禁との親和性

働き方改革の中でも象徴的なテーマのひとつが、時間や場所にとらわれない柔軟な働き方です。

リモートワークや時差出勤制度、フレックスタイム制、さらには副業・兼業の容認といった動きは、多様なライフスタイルや価値観を尊重するウェルビーイングの視点と非常に親和性があります。

たとえば、子育て中の社員が柔軟に勤務できることで、家庭との両立が可能になり、精神的な安定につながるケースもあれば、副業を通じて自己実現の機会を得たことで、本業にも新たなモチベーションが生まれるという例もあります。

このように、フレキシブルな働き方を可能にする制度は、従業員一人ひとりのウェルビーイングを高める重要な要素となります。

そして、それを制度として設けるだけでなく、実際に活用されるための文化づくりやマネジメント層の理解促進も同時に行うことが重要です。

企業が多様性を受け入れ、「個」に合わせた働き方を実現することこそが、これからの時代に求められる働き方改革であり、真のウェルビーイング経営への第一歩です。

ウェルビーイング経営の具体策｜企業が取り組むべき施策とは

フィジカル・メンタル・ソーシャルの三位一体施策

ウェルビーイング経営の実践においては、身体的・精神的・社会的な健康のすべてを包括的に支援するアプローチが求められます。

いわゆる「フィジカル・メンタル・ソーシャル」の三位一体の視点です。

まず、フィジカル（身体的）な側面では、健康診断や運動支援、食事環境の整備といった基本的な健康施策が含まれます。

オフィス内にストレッチスペースやスタンディングデスクを設置する企業も増え、座りすぎの解消や生活習慣病の予防を目的とした活動が注目されています。

次に、メンタル（精神的）な側面では、ストレスチェックの実施だけでなく、定期的な1on1面談やカウンセリングサービスの提供、心理的安全性の確保が重要です。

とくに管理職のメンタルヘルスへの配慮とサポート体制は、組織全体の安定に直結します。

最後に、ソーシャル（社会的）な側面としては、人間関係やコミュニケーションの質を高めるための仕組みづくりが必要です。

部署横断のプロジェクトや、ボランティア活動の推進、社内SNSの導入など、つながりを強めるための取り組みが、社員の帰属意識と満足度を高めるカギとなります。

このように、ウェルビーイングの向上には単一の対策ではなく、多面的かつ継続的な施策の統合が不可欠です。

社内制度やオフィス設計の見直し

ウェルビーイング経営を支える基盤として、働く環境そのものの見直しが重要です。

まず注目すべきは、社内制度の柔軟性と利便性の確保です。

育児・介護休業制度の拡充、時短勤務の選択肢、自己啓発休暇など、社員がライフステージに合わせて安心して働ける仕組みを整備することが求められます。

また、オフィス環境の見直しも欠かせません。

自然光が入る設計や観葉植物の配置、集中スペースとコミュニケーションスペースの分離など、生産性と快適性を両立する設計は、精神的なリフレッシュ効果を高め、ストレスを軽減します。

さらに、社員食堂の栄養バランス改善や休憩スペースの充実も、フィジカル・メンタル両面でのサポートとなります。

オフィスが単なる「仕事をする場所」ではなく、自分らしく働ける空間であることが、ウェルビーイングの観点からは非常に重要です。

人事制度や評価のアップデート

制度面で最も難しく、かつ効果の大きい領域が、人事制度・評価制度の見直しです。

従来の評価制度では「成果」や「業績」を中心に評価されていましたが、ウェルビーイング経営では、プロセスや協調性、自己成長などの視点も重視する必要があります。

たとえば、チームワークに貢献した行動や、他者のサポートを積極的に行った取り組みを正当に評価することで、社員同士が助け合い、健全な職場文化が醸成されていきます。

また、キャリア開発や自己実現を支援する仕組みも重要です。

定期的なキャリア面談や、スキルアップ支援の充実、ジョブローテーション制度の導入などにより、「この会社で成長できる」という実感を持たせることが、エンゲージメントの向上につながります。

リモートワーク・週休3日制の導入事例

働き方の多様化を象徴する取り組みとして、リモートワークや週休3日制の導入が進んでいます。

特にリモートワークは、コロナ禍を機に一気に普及し、今では選択制として定着している企業も増えています。

あるIT企業では、出社義務を撤廃し、完全リモートワークとした結果、育児中の社員や地方在住者の離職が激減しました。

対面よりも意思疎通がしやすいようチャットツールやバーチャルオフィスを整備し、物理的な距離を超えた一体感のある組織づくりに成功しています。

一方、週休3日制を導入した製造業では、作業工程を見直すことで効率が大幅に改善され、結果的に生産性が向上しました。

さらに、社員のワークライフバランスが整ったことで、健康面やメンタル面の安定も見られ、休職者が激減するという成果も得られています。

このように、単なる制度の導入ではなく、それを支える仕組みや文化までを整えることで、ウェルビーイング向上に寄与することがわかります。

導入の壁と乗り越え方｜経営層と現場のギャップを埋めるには

コスト面・業績面の不安とその解消法

ウェルビーイング経営の推進にあたり、多くの企業が最初に直面するのが「コスト負担への懸念」です。

健康支援プログラムやフレキシブルな勤務制度の導入には、人件費やインフラ整備、外部サービスの活用といった追加コストが発生することが少なくありません。

また、短期的に業績が下がるのではという懸念もつきまとうため、導入に二の足を踏む企業も多いのが現実です。

しかし、ウェルビーイング施策は「コスト」ではなく「投資」であるという考え方が必要です。

実際、従業員の健康状態が良好で、心理的安全性が高い組織は、生産性が上がり、離職率が下がり、採用コストが減るという好循環を生み出しています。

短期的な費用以上に、中長期的に企業の競争力を高める戦略的な経営判断と捉えるべきです。

また、無理のない導入手順を設けることも重要です。

まずは小規模な施策から試行し、効果を可視化することで、社内の理解や協力を得やすくなります。

PDCAを繰り返しながら、段階的に規模を拡大していくことで、無理のない改革が可能となります。

経営層の意識改革とリーダーの役割

ウェルビーイング経営を成功させる鍵は、経営層の本気度にかかっています。

トップが理念として掲げるだけでなく、現場にまで浸透させる姿勢を持ち続けることが、社員の信頼につながります。

経営者や幹部が、従業員の働きがいや幸福を企業の成果に直結する要素として認識し、実際に施策の立案や現場訪問に関与することで、メッセージに説得力が生まれます。

また、組織文化を変えるには時間がかかるため、継続的なコミットメントが必要です。

同時に、現場のマネージャー層の役割も極めて重要です。

直属の上司の対応が、社員の心理的安全性やエンゲージメントに大きく影響するからです。

上司自身がウェルビーイングに対する理解を深め、傾聴や共感、柔軟な対応を心がけることで、現場の空気は大きく変わっていきます。

そのためには、管理職向けの研修や、コーチングスキルの導入など、リーダー層へのサポート体制も並行して整えることが必要不可欠です。

社員の納得感と巻き込み方

ウェルビーイング経営を形だけで終わらせないためには、社員の納得感と自発的な参加が欠かせません。

「会社の方針だから従う」のではなく、「自分たちの働き方をより良くするための取り組みだ」と実感してもらうことが、持続可能な変革の土台になります。

そのためにはまず、施策の目的や期待する効果を丁寧に説明することが大切です。

また、意見を吸い上げる仕組みとして、社員アンケートや意見交換会、ウェルビーイング委員会の設置なども有効です。

現場の声を施策に反映させることで、「自分たちがつくる会社」という主体性が生まれます。

さらに、成果を「見える化」することも重要です。

たとえば、ストレス度の変化や離職率の改善、社内満足度の推移などを定期的に共有することで、社員の協力意欲が高まります。

成功事例を積極的に紹介し、「変わってよかった」と感じられる実感を組織全体で共有することが、定着のカギとなります。

成功事例に学ぶ｜ウェルビーイング経営と働き方改革を両立した企業

国内外の先進企業の取り組み

ウェルビーイング経営を本格的に導入し、働き方改革と両立させて成果をあげている企業は、世界的にも増えつつあります。

たとえば、米国の大手IT企業では、「社員の幸せはイノベーションの源泉である」との考えから、社内にChief Happiness Officer（幸福担当役員）を設置。

社員の心理的状態を可視化するシステムや、定期的な対話を通じたフィードバック体制を導入しました。

日本国内でも、ある製造業では、社内の心理的安全性を高める研修を全社員に実施し、1on1ミーティングの定着を図るなど、地道な取り組みが功を奏しています。

加えて、オフィスに健康器具や仮眠スペースを導入したところ、集中力が高まり、生産性が向上したという結果も得られています。

さらに、ある大手通信会社では、週休3日制度とリモートワークを自由に組み合わせられる働き方を選べるようにし、社員の自由度を高めています。

これにより、子育て中の社員やシニア人材の活用にも成功しており、離職率の大幅な低下に結びついています。

成果につながった具体的な数値

ウェルビーイング経営の効果は、数値としても明確に現れます。

たとえば、先述の大手IT企業では、ウェルビーイング施策の導入から2年で、社員満足度が15％向上し、離職率は20％改善したと報告されています。

また、顧客対応力が評価されるようになり、顧客満足度スコアも向上しました。

別の事例では、メンタルヘルス支援を強化した結果、休職者数が30％減少した企業もあります。

こうした改善は、企業の業績にも間接的に反映されており、営業利益の増加や生産性の向上といった成果を挙げる企業も少なくありません。

加えて、ある企業では社員に対する「働きがい」のアンケート結果が前年比で大きく上昇し、社外からの採用応募数が倍増。

これにより、より質の高い人材の確保につながり、組織全体のレベルアップを実現しています。

中小企業でも実践できる工夫とは

「ウェルビーイング経営は大企業だけのもの」と誤解されがちですが、中小企業でも実践可能な取り組みは数多くあります。

むしろ、組織が小さいからこそ、トップと社員の距離が近く、変化を迅速に実行できる柔軟性が強みとなります。

ある地方の中小企業では、社員が自由に参加できる「ウェルビーイング会議」を設け、働く上での不満や改善希望を可視化する場を定期的に開催。

その意見をもとに勤務時間の見直しや、リモート勤務日の導入を実現させた結果、社員からの信頼が高まりました。

また、従業員数が少ないからこそ、一人ひとりの状況にきめ細かく対応することができ、家族の事情に合わせた時短勤務や柔軟なシフト対応が行われています。

こうした小さな改善の積み重ねが、働きやすさの向上と人材の定着を生んでいます。

さらに、補助金や助成金を活用して施策を導入する例もあります。

中小企業庁や厚生労働省では、ウェルビーイングや働き方改革に関連する支援制度を整備しており、これらを賢く活用することで、無理のない形で施策をスタートさせることができます。

ウェルビーイング経営は企業の未来戦略である

人的資本経営との連動

近年、日本でも注目が高まっているのが「人的資本経営」という考え方です。

これは、従業員を単なる「労働力」ではなく、企業価値を生み出す源泉＝資本として捉え、長期的に投資していく経営手法です。

そして、ウェルビーイング経営はこの人的資本経営と深く結びついています。

人的資本経営では、健康・安全・能力開発・ダイバーシティ・エンゲージメントなど、さまざまな指標をもとに企業の取り組みが評価されます。

これらの要素は、まさにウェルビーイングの本質と重なっており、従業員の持続的なパフォーマンスを支える基盤とも言えます。

また、経済産業省が公表した「人的資本可視化指針」においても、従業員の健康状態や働きがいに関する情報を開示することが求められており、上場企業を中心に対応が進んでいます。

こうした流れを受け、今後は企業規模にかかわらず、人への投資とその成果が経営の透明性と信頼性を左右する時代になるでしょう。

ブランド価値・顧客満足度・採用力への波及

ウェルビーイング経営は、社内だけでなく、社外に対する影響力も非常に大きいという特徴があります。

まず、従業員が働きやすさと働きがいを実感している企業は、その満足度が顧客対応にも反映され、顧客満足度の向上につながります。

実際に、「社員がいきいきと働いている会社は信頼できる」という印象を持つ消費者や取引先は少なくありません。

これは企業のイメージやブランド価値にも大きく影響し、持続的な取引やファンの獲得につながります。

また、採用活動においてもウェルビーイングの取り組みは重要な差別化要因となります。

働き方の柔軟性や福利厚生の充実度、社内風土の良さを可視化することで、「ここで働きたい」と思わせる力が生まれ、優秀な人材の確保に結びつきます。

特にZ世代をはじめとした若年層は、収入や安定性よりも価値観の合致や自己実現の機会を重視する傾向が強いため、ウェルビーイングの実践は採用力の強化に不可欠です。

企業と社会の持続可能な関係性を築く

ウェルビーイング経営の究極的な価値は、企業が社会とともに持続可能な未来を築くための基盤をつくる点にあります。

社員の健康や幸福を重視する姿勢は、多様な人々が安心して働ける社会を形成する一助となり、その波及効果は地域や家庭にも広がります。

たとえば、育児や介護をしながら働ける職場づくりは、家族の安心にもつながり、地域の支援力を高めます。

また、年齢や性別、障害の有無に関係なく活躍できる環境を整えることは、インクルーシブな社会の実現を後押しします。

さらに、企業が社員を「大切な存在」として扱う姿勢は、社会的信用の向上や企業倫理の明確化にも直結します。

コンプライアンスやESGの観点からも、ウェルビーイング経営は今後の社会的責任を果たすうえでの必須項目となるでしょう。

つまり、ウェルビーイング経営は「社員のため」であると同時に、「企業の未来」「社会の持続可能性」への貢献でもあります。

まとめ｜「働き方改革 × ウェルビーイング」がもたらす好循環

経営戦略としての位置づけを明確に

ここまで述べてきたように、ウェルビーイングと働き方改革の融合は、単なる福利厚生や制度改善の話ではありません。

それは、経営戦略の中核を成す視点であり、企業がこれからも生き残り、成長し続けるための「未来への投資」そのものです。

従業員の働く環境や意識、価値観が大きく変化している現在、企業が変化に対応できなければ、人材の確保も定着もままなりません。

「働き方改革」は制度、「ウェルビーイング経営」は哲学であり、この両輪を噛み合わせることで、組織の持続可能性が高まります。

経営層は「社員の幸福を追求することが業績向上に直結する」ことを、数字と感情の両面で把握し、企業理念やビジョンにウェルビーイングの価値観を統合していく必要があります。

それが、社員からも顧客からも信頼される企業を築く第一歩となります。

従業員の幸せが企業を強くする

近年のあらゆる研究や実例が示す通り、従業員のウェルビーイング向上は、企業の業績や競争力にも好影響をもたらすことが明らかになっています。

働きやすい環境は、モチベーションと創造性を高め、結果として顧客満足度・品質・生産性の向上に直結します。

また、幸福度の高い職場は、自然と人が集まり、辞めにくくなるという特性があります。

採用コストや離職コストを抑えることができれば、限られた経営資源をさらに成長領域に投資することが可能になります。

つまり、社員の幸せを追求することは「優しい経営」ではなく「強い経営」なのです。

表面的な施策に終始せず、組織の文化やリーダーの姿勢にまで浸透させていくことが、真のウェルビーイング経営といえるでしょう。

まず何から始めるべきか

「ウェルビーイング経営に取り組みたいが、どこから手をつければいいかわからない」という声も多く聞かれます。

そうした場合は、まず現場の声を丁寧に拾い上げることから始めるのが有効です。

アンケートや面談、簡単な雑談の中にも、改善のヒントが数多く潜んでいます。

また、いきなり大きな制度変更をするのではなく、すぐに実行できる小さな工夫から始めることもポイントです。

たとえば、1on1の導入、フレックスの試験運用、福利厚生メニューの見直しなど、負荷が少ない範囲でチャレンジを重ねましょう。

そして何より大切なのは、トップやマネジメント層が理念を共有し、自ら率先して行動を示すことです。

言葉だけではなく、行動によって示される姿勢が、社員の信頼と納得感を生み出します。

【FAQ】ウェルビーイング経営に関するよくある質問

Q1. ウェルビーイング経営はどのような企業に向いていますか？

すべての企業に有効です。

特に、人材の確保や離職率の改善に課題を感じている企業には有効です。

業種や規模にかかわらず、働く人の幸福度が組織の力を高めるという点では共通しています。

中小企業でも、段階的に取り入れることで効果を実感できます。

Q2. 最初に取り組むべきウェルビーイング施策は何ですか？

まずは従業員の声を聞くところから始めましょう。

アンケートや面談を通じて課題を可視化し、簡単に始められる施策（1on1、リモートワークの試験導入、福利厚生の見直しなど）から取り組むのが効果的です。

Q3. ウェルビーイング経営は業績にどのように影響しますか？

離職率の低下・生産性向上・顧客満足度の向上など、業績に直結するさまざまな成果が報告されています。

社員の幸福度が高まることで、主体性や創造性が向上し、組織の競争力が高まる好循環が生まれます。

Q4. 予算やリソースが限られている中小企業でも実践できますか？

はい、可能です。

小さな施策からでも大きな効果を生むのがウェルビーイング経営の魅力です。

助成金や補助金制度を活用したり、無償でできる制度運用や対話の改善から始めることも有効です。

Q5. ウェルビーイング経営と人的資本経営はどう関係していますか？

ウェルビーイングは人的資本経営の中核的要素です。

健康・働きがい・成長実感などを数値化し、人材への投資効果を可視化する点で両者は密接に連動しています。

人的資本の充実が、企業の持続的な成長につながります。